Onboarding voor paperclip workers

Onboarding is heel nuttig voor eerste fase van interim opdrachten. Daarover verscheen onderstaand interview op Zipconomy.  

Het inhuren van zelfstandige professionals bij organisaties heeft de afgelopen jaren een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt. Die professionalisering richt zich wel vooral op de eerste fase van de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Het recruitmentstuk. Dus het deel totdat het contract gesloten is. Maar dan? Na die eerste fase nog veel ruimte voor verbetering is. Te beginnen met de start van de opdracht.

‘Onboarding’ is een term die meer en meer in zwang raakt bij mensen die in loondienst komen. Een samenspel van introductie, ervaringen en leren waarmee een medewerker sneller effectief is en succesvol kan zijn.

 

Snel operationeel en betrokken

Wat is voor jou de essentie van onboarding?

Onboarding gaat over het samenspel van de introductie activiteiten en het leerproces dat een nieuwkomer doormaakt, om zijn of haar rol binnen de organisatie effectief in te vullen. Het zijn zowel geplande als ongeplande nieuwe ervaringen bij een organisatie die bijdragen aan zijn succes en die zorgen voor betrokkenheid bij de visie, doelstellingen en cultuur van de organisatie.

Goed onboarding zorgt ervoor dat je klaar bent voor je rol, weet wat er van je verwacht wordt, je betrokken voelt, een netwerk binnen de organisatie opbouwt. En je blijft verbinden aan de organisatie.

 

In de manier waarop jij tegen onboarding aankijkt een op een te vertalen naar zelfstandigen professionals die ingehuurd worden. Loont dat wel de moeite? Ze zijn immers vaak na een half jaar of jaar weer weg?

Juist voor interim professionals is het van belang dat ze snel operationeel zijn. Dat wil je als organisatie in een stroomversnelling brengen. Dat vraagt juist een investering in het managen van verwachtingen, duidelijkheid over de rol , resultaten en gedrag dat je over en weer verwacht. Voor hen speelt de retentie op het eerste oog minder een rol. Maar toch: ook interimmers voelen zich verbonden en komen terug. Er ontstaan vaste ‘flex-schillen’ bij organisaties. Iemand die bij voorbeeld voor Rabobank werkt, gaat minder snel voor ABN Amro werken.

TNO en CBS publiceerden in mei 2014 een onderzoek waaruit blijkt dat medewerkers steeds minder zelfstandig werken.  Minder zelfstandige medewerkers zijn slecht nieuws. Zo hebben zij een hogere kans op burn outs en zijn zij minder innovatief. TNO en CBS wijten de afname van zelfstandigheid aan de toename van het aantal flexibel werkenden.

Naar mijn mening komt dat omdat ondernemers hun flexibele krachten structureel anders behandelen. Doordat ze bijvoorbeeld minder goed worden ingewerkt, zijn ze minder snel succesvol. Door hem niet in te werken snijd je je als ondernemer in de vingers.

 

Onboarding gaat veel over ‘cultuur’ en ‘invoegen’. Toch? De kracht van een zp’er is dat hij juist ook een externe is en met een been buiten de organisaties staat. Zie je hier een spanningsveld?

Onboarding gaat in de eerste plaats over het managen van verwachtingen. En over feedback geven aan elkaar, vanuit de organisatie en het individu. Over datgene wat je van elkaar verwacht. Daarvoor moet je elkaar de ruimte kunnen geven. Daarin verschilt vast en interim niet. Beiden willen ruimte om impact te maken binnen een organisatie. Ik zie dat spanningsveld dus niet zo.

In vakjargon maken we onderscheid tussen de ‘company approach’ en ‘individual approach’ bij onboarding. Organisaties die een company approach hebben, vertellen nieuwkomers ‘Zo doen we dat hier’. Bij een individual approach kijkt de organisatie naar de optimale bijdrage die een nieuwkomer met zijn eigen ervaring en expertise kan leveren aan een goed bedrijfsresultaat. Ik geloof dat onboarding juist over het laten excelleren van het individu binnen de organisatie gaat. Daar moet de vorm van het contract los van staan. Wellicht heeft een interimmer dat wel als voordeel: als individu krijgt hij meer ruimte omdat een organisatie dat sowieso bij zijn rol vindt passen.

 

Psychologisch contract

Er ligt, zo blijkt uit ons onderzoek naar goed opdrachtgeverschap, een belangrijk verbeterpunt om duidelijker vast te leggen wat nu precies de opdracht is die een zp’er moet komen doen. Die is nu nog vaak te impliciet, vaak niet vele meer dan een uitgeklede functieomschrijving. Zie jij het scherper krijgen van die opdrachtomschrijving, ook op papier, als onderdeel van onboarding? Of moet dat eigenlijk daarvoor al rond zijn?

Voor onboarding geloof ik in de kracht van het psychologisch contract. Dat is niet het contract op papier met daarin het tarief en deliverables. Maar het zijn de percepties van een interimmer over wat hij denkt te moeten leveren en te gaan krijgen. Die zijn vaak onuitgesproken en impliciet en veel breder dan alleen de opdrachtbeschrijving.

Wat je krijgt gaat over de inhoud van de opdracht, de rol die je krijgt, maar ook over de sfeer, de beloning, het beleid van de organisatie. De informatie over de rol kan niet scherp genoeg zijn. Daar gaat, over het algemeen, veel energie naar uit. Mensen gaan er naar op zoek en willen dit expliciet hebben.

Wat je krijgt is vaak nog wel uitgesproken. Maar wat er van je verwacht wordt, niet. Dat gaat over gedrag (hoe kom je tot je prestaties) , loyaliteit, flexibiliteit, inzetbaarheid, integriteit. Daar zijn werknemers en interimmers veel minder mee bezig. Maar daar zit vaak het grootste afbreukrisico. Daarom is feedback in de begin fase zo relevant. Die geef je elkaar op basis van dit psychologische contract. Je maakt percepties expliciet van wat je krijgt en wat je geeft.

 

Zeker van een zelfstandige professional mag een verwachten dat hij ook zelf zijn rol pakt als het gaat om ‘onboarding’. Wat is het belangrijkste hij zelf kan bijdragen.  

Er zijn een paar zaken van belang. Zorgen voor heldere verwachtingen, wat verwacht ik van jou en jij van mij. Dat betekent snel feedback vragen en geven.  Vooral bij implementaties is het hebben van een netwerk heel relevant. Dat kun je opbouwen om zaken gedaan te krijgen. Zodat je weet wie je waarvoor moet hebben. En zij jou weten te vinden.

Daarnaast gaat het om de cultuur te begrijpen. Waarom doen ze in de organisatie wat ze doen? Waar komt het (collectieve) gedrag vandaan?  Tijdens kennismakingsgesprekken kun je je foucssen op de ongeschreven regels van cultuur. Niet dat je hetzelfde gedrag zou moeten vertonen, maar het is wel goed om te weten wat de organisatie als succesvol gedrag ziet. Ik heb daarvoor in mijn boek een korte gesprekleiddraad over cultuur opgenomen.

 

Rol van HR

Is ‘onboarding’ iets wat bij HR ‘ligt’, of vooral een taak van de (hiring) manager?

HR voert de regie, Lijnmanagement maakt samen met de nieuwkomer een plan voor onboarding. Dat begint bij de fase van het aantrekken van een nieuwe kracht.  Daar vormt zich de basis voor de opdracht.

 

Wat zijn je belangrijkste tips voor een organisatie wanneer ze zich bewuster om willen gaan met de   onboarding van externen?

Laat niet de vorm van het contract leidend zijn bij de invulling van onboarding. Zeker niet wanneer in- en extern, vast en flexibel door elkaar heen lopen. Sommige externen zitten er langer dan vaste medewerkers. Of gaan daarna in dienst. Medewerkers zijn sneller succesvol door onboarding en dat wil je voor zowel een vaste als een externe kracht. Je verdient het altijd terug!